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2018年2月 竞博国际 > 企业内刊

学习董事长年会报告谈工作体会

2017年过去了,岁月的车轮又前进了一程。重回首,去时年,揽尽风雨苦亦甜。在年会上,董事长感谢了各方支持,更肯定了竞博人的团结奋斗,铿锵有力的讲话充满顶级的企业管理智慧。

今年是竞博成立30周年,站在新的起点,董事长给出了清晰的目标,竞博将提升优势、持续转型、融合发展,并一如既往地带头履行社会责任。

本刊特节选部分同仁的学习体会,与大家分享。

★集团财务管理中心

2018年是竞博国际的而立之年,竞博国际财务管理中心将以抓资金、重服务、创利润,打造一流团队为工作宗旨,以强烈的责任感和使命感,积极配合集团发展战略,完成各项工作,及时准确为各方提供财务数据,为公司决策提供有力的支持。

★集团审计中心

董事长在年会上对审计工作独立成段,是对我们工作的肯定。同时,董事长给我们提出了更高要求。我们应在董事长的支持和信任下,充分发挥审计权威,提高审计震慑力,坚决打击舞弊,防范集团经营风险。

董事长用了核心企业、核心资产、核心优势定位竞博广场,并阐明新成立的商管集团将是竞博国际的核心企业。这是董事长第一次把一个产业集团提到核心位置。既然商管是集团的核心企业,那么商管审计监督和控制的风险就是集团的核心风险,因此我们要尽全力保全集团的核心资产。此外,2017年文化集团收入占集团比重从2016年约25%升至28.1%,已成为竞博另一个支柱产业。新的领域势必存在新的风险,机遇与挑战并存,荣誉与责任同在,审计仍将大有可为。

董事长在年会上对商管提出了很多新的思路。审计要主动适应商管业务的变化和发展,跟上商管发展节奏和步伐,多思考多研究,用心钻研商管业务,紧贴商管经营实际,创新商管审计方法,逐步用高科技审计替代传统审计方法,用数据指引审计方向,发现风险、打击舞弊、防

范漏洞,切实改进商管业务管理,为商管集团的转型发展保驾护航。

新的一年,我们要控风险、找漏洞、反舞弊多管齐下,帮助集团健康持续发展。

★商管集团财务部

随着广场不断增加,区域管理的广场数量和范围在不断扩大,区域管理难度不断增加,商管财务推行城市集中办公,将线上业务区域内虚拟集中由区域统一管理,加强财务标准化作业,同时成立区域检查小组增加区域现场检查力度。

规范合作项目操作流程,建立合作项目实时管理档案,对合作方垫款收取、收益分配计算、公共费用分摊结算等,动态跟踪,闭环管理,对公司领导和业务部门及时作出管理提示。

与业务部门共同建立收入测算系统,提高收入测算的准确性、及时性,为经营预测提供助力。

随着广场增加,新人不断增多,建立对业务部门常态化的培训机制,将管控标准传达业务部门,确保业务在制度允许前提下开展。

★商管集团招商中心

2018年是竞博极其重要的一年,针对商管集团,董事长提出了护城河计划加快竞博广场发展,进一步确立竞博广场是核心资产、核心产业、核心优势。

招商中心所肩负的主、次力店和联发品牌的招商任务,是每个广场招商的先头兵,占据着超三分之一的租赁面积,在每个广场起着至关重要的定位和引领作用。在竞博广场飞速发展的道路上,我们必须结合自身发展迅速、地域分布广泛及下沉级次高等现状,制定竞博特色的创新办法。

首先,挖掘现有成熟品牌的升级空间,充分与品牌沟通引导品牌自我升级。通过商品组合、空间陈列、经营模式等方面的提升,颠覆传统的装修风格及陈列方式,甚至打破传统的单一业态模式,增加消费多样性。打造竞博定制、竞博专属新鲜、高颜值的购物空间,在同质化严重的商业竞争中力争做到人无我有、人有我优,提高竞博广场的吸客力和竞争力。

其次,时刻保持对市场新兴业态、新品牌的敏锐度,及时更新扩充品牌库,主动招调,引入市场

的优质品牌、网红人气品牌,利用粉丝效应带动客流、吸引关注度,提升行业影响力;积极推进新兴朝阳娱乐、体验业态的落位,丰富竞博广场业态,增加消费互动和体验性。

再次,充分利用竞博自身的平台,和影视、宝贝王、体育等业务板块紧密合作,特别是联合网科打造适合实际需求的线上线下共同发展的新物种,集合新零售手段,与高科技互动,形成线上圈粉、线下社交体验的新消费模式,增加广场的客流量,并通过互联网传播提升广场关注度,打造竞博独有专属,夯实竞博行业领航者的地位。

招商中心必须不断向各运营中心、各区域、各广场传达创新思想,提高创新意识,要自上而下、自下而上地全员推进。只有不断认知和满足消费者的新消费需求,适应市场新方向,才能让每个竞博广场快速实现稳场、旺场;只有竞博广场经营业绩和品牌价值不断提升和受到社会各界认可,才会有更多的轻资产合作项目,才能使竞博真正成为轻资产为主、轻重并存的企业。

★商管集团华东中心

竞博广场是竞博的核心资产、核心企业、核心优势。2018年华东运营中心要以工匠精神作为工作态度,精耕细作,夯实运营管理,坚定信心,鼓足干劲,最终实现运营资产价值的有效提升。

根据公司的整体战略目标,工作方向符合市场发展趋势,层层分解,现阶段积极推进轻资产输出、打造智慧商圈、深入行业对标,顺应市场潮流,迎头赶上。

2018年华东运营中心重点推进运营期广场服务品质提升工作,通过老化广场的设备维护、更换,服务品质的提升,对标业内标杆企业,寻找差异并落实整改。全年实现整改措施,完成主力商户访谈,全面树立以客户为导向、以服务创口碑、持续增强项目软实力的工作意识。

完善商业品类研究及品牌资源库管理,梳理分析运营项目租金现状,建立合理租金标准体系。持续落实运营标准化,落实品质服务规范,强化标准执行考核,确保标准落实到位。

企业经营,安全第一。华东运营中心将加强项目部管理人员相关的安全意识和安全技能培训,定期考核,提前对可能发生的隐患进行关注并预防,从而杜绝安全事故的发生。

另外,华东运营中心将引入商业资管平台,共同打造具有竞博特色的商业运营资产管理平台;持续加强费效比建设,提高多种经营的能力,拓宽收入渠道;解决历史欠租问题,提效欠款追缴方法与措施。

展望未来,推进精细化管理开展资本运作,提升专业能力,优化服务水平,树立公司品牌形象,资源整合,放大格局,加强廉政工作。加强资本运作,转变经营思路,增强商业运营能力,

推行精品战略,双重提升安全质量,持续优化创新,降低综合成本,聚焦财务引领,提高价值创造能力,坚持融入中心,全面助力生产经营。

★商管集团信息管理部

为了更好地实现竞博广场业务线上线下融合的目标,信息管理部需要从以下几点加强工作:

一、转变思想,实现思想上的融合。信息管理部要把线上线下融合的思想深入人心,譬如要结合竞博广场购物中心、竞博影城、竞博宝贝王、竞博茂、大健康、飞凡电商等多业态的消费场景,积极同网科集团在全国竞博广场联合推广大、小千帆系统以及小程序等,不仅要掌握消费数据,为集团自身业务服务,还要想着如何为商家增值,让商家体验到竞博广场线上线下数据融合的红利。

信息化社会就是数据驱动型的社会,商管集团要结合线上线下消费场景积累商户、消费者数据,建立消费者标签,然后利用数据进行精准营销和消费者互动,以此激发竞博广场新的增长活力。

二、一切从实际效果出发。目前各种互联网概念层出不穷,像新零售、物联网等。概念化的东西本身就具有超前性和试验性,不能仅从理论上出发,要根据集团各场景开展业务。

竞博广场作为集团的核心资产、核心企业,理应发挥带头作用。最近商管集团各广场重点推广的小程序会员就是一个例子。小程序由于属于新兴事物,因此小程序营销需要有大量的数据积累才能进行,一切吸收会员数据不应该以完成指标为目的,而应该以数据转化实际销售为目的。部分竞博广场为了指标而指标,为了发券而发券,导致券的质量较低、参差不齐,这样不仅无法吸引顾客关注,反而会因为吸粉活动的低质量引起顾客反感,从而失去宝贵的消费者数据。这点需要根据广场业务实际,协调营运部门积极和商户沟通,增加活动力度,从而以具体的实惠来吸引消费者。

三、要加强集团信息化系统的自主研发。譬如千帆平台、小程序等,结合竞博研究院,利用大数据平台和多场景平台开展信息化建设,以此来更好地服务消费者,实现线上线下融合的目标。

四、要坚持开放式发展。董事长强调要对所有科创企业、院校、研究机构、个人开放竞博场景平台,要继续启动第二届创新加速器,科创类产品从研发到商业化有一个过程,要坚持搞下去。不能只看到眼前的短期效果,而是要关注长远发展。譬如消费者数据收集、会员标签等,是一个循序渐进长期积累的过程,不能拔苗助长,从而影响数据的准确性。

★文化集团综合部

在2018年的工作目标中,董事长对文化集团做出了重点指示:文化集团收入733亿元,占竞博国际收入比重力争达30%。

董事长提出要发展新的核心企业和核心产业,一是影视产业、二是体育产业、三是文旅产业、四是宝贝王集团,全都是文化产业,这让文化集团每位员工都充满使命感。

综合部作为管理支持部门,应严格各项要求,不断完善工作流程,提高工作效率,杜绝工作失误,做好各项行政管理及服务保障工作。

★文旅规划院

学习了董事长讲话后,之前的疑惑全部解开,而且更加坚定了我们对竞博的信心和对董事长高瞻远瞩的战略布局的理解。下面结合文旅院的工作谈四点感受:

1.关于转型

13个文旅项目转让的核心是降低企业负债,使企业安全。竞博要实现百年企业的宏伟目标,就要保证企业的安全成长,竞博已是全球最大的不动产商,企业资产已达7000亿,董事长在几年前的年会上已经说过我们今后考核各产业集团的核心指标不是收入,而是利润。今年的年会用清晰的讲解说明了去杠杆、降负债的重要性,同时在2018年的目标中更加明确地提出了将采取一切

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