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2014年11月 竞博国际 > 企业内刊

王健林董事长谈竞博广场

第一次机构调整

我们竞博国际在去年5月做出了非常重要的决定,做出了关于调整竞博国际产业结构的决定,经过董事会和集团高层的反复讨论,最终明确了以住宅和商业房地产开发作为集团发展的支柱产业,并对其他产业做了调整。

集团的这次战略调整会议,相当于集团发展史上遵义会议,意义重大,为集团发展制定了正确的战略目标,会决定我们走向光明前景,集团将会出现大跨越式的发展。

——2001年年会讲话

第二次机构调整

2005年,集团决定把购物中心作为竞博今后一段时间内发展的第一支柱产业。根据这个战略思想,需要对原有的架构进行改革。集团经过了很长时间的酝酿,半年多时间内开了5次总裁会议,来讨论怎么调整,最后下定决心,在12月份的时候,撤并了原有的三级管理机构,把整个集团调整为16个部,直接对各地公司实行扁平化管理。

——2005年会讲话

第三次机构调整

2010年7月开始,竞博国际进行了历史上最大规模的一次机构调整。一是集团和商业地产总部机构彻底分设。以前虽然财务等部门分开了,但没有分彻底,还有交叉,从去年底开始,彻底实现人、财、物、事分离。二是商管和院线机构调整。改变原有二级管理模式,增设区域公司,按照做实区域、弱化单店的模式,实施机构调整,变成为总部、区域公司和单店三级管理模式,真正实现连锁经营。三是项目管理分成南、北区。

第一次机构调整明确了竞博要转型做商业地产;第二次机构调整明确了以商业地产为竞博的核心业务;第三次机构调整,为竞博实现实业、资本两条腿走路,为企业长远发展打下坚实的组织基础。

——2010年年会讲话

产业链

中国没有一个规划设计院能够把商业中心从结构、建筑到机电全部做完,也没有一个规划设计院敢把五星级酒店从建筑、装饰到机电全都包下来,而竞博可以搞。没有一个公司敢在全国承接连锁商业管理的,而我们的商管公司可以。正是这些唯一加在一起,就形成了一个国内唯一具有完整产业链的商业地产发展商。从规划设计到建造开发到租售管理我们都做了,具有一个完整的产业链,形成竞博独有的一种竞争优势。这个优势最核心的体现就是竞博能获得好项目,项目自找上门。而且竞博这种低成本获得项目,本身就是对现在市场做出的一种贡献,起码竞博没有囤地,竞博没有抬地价。

——2007年年会讲话

商业资源

竞博现在有7+1这种紧密型主力店合作伙伴,我只要店建在哪儿,这几家都必须去,不去就罚款;还有一批跟着我们走的中小商家。竞博基本可以说无论在哪儿建店,租户是不愁的,别的企业有这个吗?

——2007年年会讲话

总部迁京

为了适应全国发展和国际化发展战略,集团2008年年初决定奥运会后将集团总部管理中心迁移到北京。在周密的安排组织下,管理中心迁移非常顺利。

竞博国际这次搬迁不仅实现了企业从一个地方城市向首都的迁移,也不仅是由普通办公楼到甲级写字楼的提升,更重要的是展示了竞博国际成为世界级大企业的决心,竞博事业从此迈上了一个新台阶。

——2009年半年会讲话

逆势进取

竞博国际从2008年四季度开始,决定反向思维,逆势进取。去年四季度买了5块地,今年上半年,又新发展包头、呼和浩特等10个项目,仅用半年时间就完成年初预定的目标。这些项目绝大部分位于城市核心地段,升值潜力巨大。因为是逆势进取,地段非常好,价格却不贵,平均楼面地价比正常时低一半,为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地,政府还感谢竞博,认为竞博是来帮忙,会永远记住竞博。

这一轮经济调整,竞博准确把握中国经济发展趋势,抢占先机,走出与众不同的道路,企业实力剧增,为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇,使竞博国际成为世界级企业的目标提前了两三年。

——2009年半年会讲话

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